这些增长速度超30%的乳企做对了哪些？(一) | 采访新希望乳业席刚

由来：FBIF食品工业自主创新（ID： FoodInnovation）

创作者：Mint （Daphne）

在我国GDP近五年的复合年增长率是9.56%。

炒股高手沃伦巴菲特项目投资56年以来年化收益约20%，在其中2016到2020的五年间约7.33%。

但乳制品行业，却有多家2021年增长速度超30%且近五年复合增长超越GDP和股神巴菲特2到5倍公司。

*FBIF2022我国食品工业百强企业榜中的盈利和年增长率仅统计分析公司“包装食品生产制造”业务的营业额。

他们为什么可以在今日获得这般引人注目的考试成绩？有些人说踩中奖了跑道高速发展的开端；有些人说取得成功打造了一款爆款；有些人说由于营销推广投资大，占领了消费者认知和店铺里的市场份额。

大家不敢妄言回答，但相信，时下让人羡艳的名次一定不是一朝一夕市场红利，反而是根据时间与实践厚积而薄发。

因而，FBIF打开了「这些增长速度超30%的乳企做对了哪些」专题报道，希望用对管理者的采访与对企业运营过程的探索，探索总结和反思一部分关键性的成功因素。

第一期，大家将目光锁住在本营驻守在西北的新希望乳业（以下简称新乳业），及其2004年添加新乳业、2010年担任首席总裁、2016年担任董事长的席刚的身上。

2001年，新希望集团逐渐以并购地区乳制品企业的形式进军乳品行业。这种遗传基因，又为新乳业后面并购整合的“1 N”方式以及以超低温乳制品为主体的“鲜发展战略”埋下最大的一个悬念。

经历过十几年的发展趋势后，新乳业已将它低温鲜奶合理布局从西南地区延伸至了华东地区、华中、华北地区、大西北，逐渐遍布全国。截止到2022年底，集团旗下有66家子公司、15个关键乳制品知名品牌、16家奶制品制造厂、和13个已有农场。

销售业绩层面，在2020年近70亿的数量上，新乳业仍在2021年获得了32.87%的快速增长89.67亿的总收入。而令人惊讶的是，他在2017至2021年之间增长速度，一年比一年高。即便是年复合增长率，还在不断上升。

在这个成绩身后，对于我们来说新乳业关键做对了四件事。

文中文件目录：

01 战略抉择：因时因势，相对性恰当

02 经营思维：以最佳网络资源构造处理问题

03 路基基本建设：原始运作模式、精英团队、管理人员

04 产品开发：勇于尝试，不以成败论英雄05 新乳业未来的发展

一、战略抉择：因时因势，相对性恰当

跑道，取决于行业发展的阀值。新乳业近些年的飞速发展，更离不开超低温乳制品跑道的朝气蓬勃。

但12年以前新乳业明确“鲜发展战略”时，超低温跑道并不容乐观。让她们这般坚定的缘故，离不了对当时市场竞争格局、超低温乳制品特性与企业个人优势的清晰辨别。根据指定时长与环境，作出特殊条件下最适合的战略抉择，是新乳业写对的第一件事。

FBIF：获得现阶段的考试成绩，您认为新乳业做出来的最适合的事情是什么？

席刚：“鲜发展战略”就是我们最重要的一个发展战略，维持这一战略上的持续一致性和对未来始终如一，我认为是最主要的。

FBIF：新乳业的鲜发展战略在2010年还提出来啦，尽管现在回头巡视是一个正确的选择，但回到十年前，超低温乳制品未来的发展算得上是一片谜雾，大家为什么会有胆量做这种管理决策？不害怕极大资金投入后换得一场空吗？

席刚：2010年我做总裁的情况下，就已经在新乳业工作中一段时间了，也在云南规划区进行了2年区域总经理。所以我对牧业有着很长久的科学研究，并不是拍脑袋需做超低温。

第一，在那个年代，做超低温对于我们来说是一个相对性明智的选择。伊利牛奶、蒙牛乳业那时候早已持续发展的特别快，不管是市场占有率或是品牌知名度。大家再做常温下并没有核心竞争力，这是一个实际。所以不是觉得我们非要做超低温，反而是没选择，但是有时候没太多挑选，反倒是告知你最合适的选择。

第二，我们这种企业原先便是地区乳品企业，大多数是解放以前后创建的，最开始叫“牛奶公司”，从美国育种做鲜牛奶和酸牛奶。这就是我们历史时间积累的优点。

第三是超低温在那个年代的确不好做，冷链物流比较落后，销售市场并没有认知能力。但也正是因为不好做，一般企业不敢做，也不愿花精力做。假如我们可以全力投入并迅速获得一定成效，便会有很长的潜伏期。

所以目前你让我回头巡视从前的挑选，我觉得也还是比较正确。

FBIF：您提及两次“相对性恰当”，是由于回头巡视时觉得有最佳的选择吗？

席刚：假如说有一些缺憾得话，那便是假如在挑选超低温的前提下合理布局奶粉市场，会更好一些。所以从那时候起，婴儿奶粉经历过大约10年金子发展期。我们曾也想过。但是当时公司资源并不全面，最开始两年发展趋势也一起走过弯道，将所有注意力集中资金投入超低温，我觉得正确。

那为什么说“相对性恰当”，一个企业不太可能绝对完美，是吧？

FBIF：很多人都会用日韩和欧洲市场中超低温乳制品的比例来论述我国超低温乳制品的发展方向。例如依据Euromonitor科学研究，巴氏鲜奶占牛奶的占比在日本和韩国各是98.7%和94%，在欧洲国家超出90%，但在在我国大概27%，因此巴氏鲜奶在中国发展机会极大。在你看起来这种论述合适吗？将来5年、10年、20年，超低温乳制品在中国会占到一个什么样的占比？

席刚：我们其实能从头部企业行动去看一个市场的发展。伊利和蒙牛早已全方位进到超低温、特别是鲜牛奶，这表明一定程度上超低温早已是大趋势。并且这几年，超低温增长速度依然未减，它对于乳制品企业已经是一个结构性机会了。

对于将来的市场份额，大家没去比日韩欧美的90%，但不难想象是指，要不了10年的时间，我觉得大约在5年之后，我国超低温乳制品的占有率一定会超出50%。

FBIF：您还提到，伊利蒙牛早已全方位合理布局超低温，这会对新乳业会带来新的考验吗？超低温投资者愈来愈多，新乳业的差异化竞争力在哪儿？

席刚：伊利和蒙牛全方位进到超低温销售市场后，实际上新乳业乃至其他一些地区乳制品知名品牌低温环境市场上的市场份额并没降低，却在不断增长。他们的加持，对促进整个市场与消费者对超低温商品的认识有着非常大的推动作用。

次之，尽管它在行业中具备一定的品牌影响力，但顾客并对认知能力还是常温下类目中多一些。比较之下，区域品牌在用户认知上面有独特优势，在营销市场的高效精准推送、回应和“小单快返”更具优势。

因为超低温乳制品难以一处供全国各地、做长距离电子商务，这类地区性优势就是较为长久的。而新乳业的二元组织结构（下文将详细介绍），还能够确保产品开发迭代更新的速度是同样体量的公司更快一些。

二、经营思维：以最佳网络资源构造处理问题

新乳业持续增长的另一个基本，就是比较善于资源调配和配备，能以最佳资源构造来经营生意、处理问题。

当某些难题欠缺完善的社会性解决方法时，能迅速自己在家做下去；当高效率比较有限时，能迅速激发绿色生态中最多的资源作为支撑；当某种水平熟透了，能外溢到别的地方造就更高使用价值。

鲜生活冷链物流和草根创业知本皆是如此，前面一种在新乳业的土中卵化、现变成新希望集团集团旗下发展趋势速度最快的业务流程之一，第二种是在集团与新乳业企业并购工作经验的前提下崛起的消费产业投资控股服务平台，帮集团公司完成了更完备的产业发展规划。

草根创业知本资产配置

当公司需要低温环境跑道中迅速创建堡垒时，新乳业还可以通过企业并购方案和二元机构实体模型产生灵活多变的运营模式，迅速进行各营销市场的规划。

FBIF：进到超低温跑道后，冷链物流应当是摆放在大家眼前很大的一个艰难。

席刚：正确的。那时候冷链物流并不健全，大家前期碰见了许多举报。由于顾客能买到的商品出现问题，他也不会理睬是哪一步问题，是终端设备储存，或是货物运输，他只会了解就是你们企业产品质量出了问题。

FBIF：所以后来大家进行了鲜生活冷链物流？鲜生活冷链在新乳业的发展中彰显了何用途？

席刚：那时候社会性冷链运输很难达到我们自己的规定。那时候有的公司为了能在运输上降低成本，把冷行政机关掉。有时候运送距离较远一点，成本计算不过来了，他们也不愿意给你去做销售市场遮盖。还有的是服务质量和能力不足。因此我们就会想到自营物流。

但物流运输行业和牧业是两回事，自营物流必须技术过硬能力。假如彻底自己在家做，即使服务水平能逐步提高，产生的压力反而更加重。因此，只靠新乳业去做冷链物流全国化格局、仓干配肯定是不行的。

当冷链物流业务流程进行第一阶段发展趋势、达到牧业基本要求后，大家把冷链物流业务牧业分离了，由草根创业资本集团来投资，延伸至服务项目集团公司里外业务其他公司。这样一来，大量重投资能够产生更高使用价值，新乳业的时间和精力也能够更都集中在乳制品为主体的主要业务上，变成一件可持续发展的事儿。

如果当初我们坚持使用牧业做冷链运输得话，今天不很有可能体验到鲜生活全国各地这样好的规划布局收益，相反还可能连累牧业的高速发展。

鲜生活冷链物流全国布局

FBIF：企业并购是新乳业发展中较为典型性的思路，从2019到2021年，统计数据显示新乳业用以回收资金超过33亿人民币。在当前领域增速回落的大背景下，新乳业巨资项目投资的自信在哪儿？新乳业并购公司后磨合期时间越来越短，是怎样做到的？

席刚：工作经验是我们的自信。新乳业创立最初并购整合实际上经验教训超过工作经验。2015上市以来大家展开了第二轮企业并购，持续吸取经验。直至2019年后可以做到“0磨合时间”的水平，实际上是早些年经验与实力的外溢。如今，这类企业并购和融合经营的水平还在草根创业知本上获得了更好地重复使用和延伸。

对于这个能力是如何创建的，我给你讲三个实例。第一个是2002年企业并购青岛市琴牌牧业，大家花掉了10年将它扭亏增盈；第二个是2015年的深圳南山牧业，它那时候每一年销售额仅有上千万，却亏本超出3000万，被企业并购后不上三年扭亏增盈；最后就是2020年的夏进乳业，它原本就经营得非常好，大家企业并购后的第一年收入和利润又完成了20%之上增长。

在这里三个实例里边，大家做的越变越好，工作经验取决于首先就是要看被并购公司和并购企业中间是否有发展战略的共识、人心齐参差不齐、是否有可持续发展的业绩考核和奖励机制，可以借助标准而非某些人，让大家都维持好一点的被鼓励状态。

新乳业企业并购对策仍处于动态性健全中，近一段时间会把70%的心思放在加强管理、内生增长上，20%的时间和精力用于发展趋势新乳业生态、捕获生态布局里的机遇，最终10%才算是企业并购机会获得。

FBIF：在公司在结构上，新乳业要以“1（总公司） N（分公司）”的方式。那样怎么让分公司、旗下品牌跟总公司在商品、供应链管理、知名品牌上维持统一标准，与此同时且具有自觉性、对营销市场开展目的性管理方法？

席刚：大家目前是一个二元机构实体模型。总公司关键管总公司的旗舰机型，分公司关键管道品牌与旗舰机型的进行工作。分公司有权利对自己的产品，根据当地销售市场去做开发设计，总公司只管审核。分公司方面被认证好的产品，我们还会迅速上升到了总公司方面开展拷贝。

三、路基基本建设：原始运作模式、精英团队、管理人员

没什么所说“出风口上猪都能飞起来”，即便选对跑道，也拥有好的公司运作模式、优秀的团队和管理人员把机遇落地执行。这就是我们在新乳业的身上总结出来的第三点。

FBIF：您曾经说，同样体量的2个公司，往往三五年后差别放大，大多是因为最开始定制的运作模式和标准不一样。那么你觉得公司该怎么“做好路基”？

席刚：我认为实际上分两大类公司，一类都是老公司，一类是初创公司。

老公司问题的核心，是老板限制公司的发展，更改可以从一把手改起。有一些老总明白自己能力不足，但是非常有胸襟，想要让更优秀的人全权负责业务流程，并给这个人真好的制度，我觉得说到底便是水平、认知胸襟。假如一把手没能力，也没意识到自己的局限，或是意识到了但是没胸襟，那企业始终只有在一个程度上，不可能有很大的变化。

第二类便是初创公司。这种企业需要在一开始创建较为全方位的认识，在起势后开始建立自己的综合素养，例如线下门店、供应链管理。做网络红人、打造一个爆款、把握住一个点射发展机遇非常容易，但机会并不等于发展趋势，把握机遇并不等于有实力，点射的能力不能使你真正能够活得久。

FBIF：那时候把所有网络资源“赌”低温环境跑道上，新乳业及其您扛得住这一压力水平基础是什么？

席刚：实际上一个组织，我一直认为建立“三能精英团队”。第一个是“能自主创新”。第二是“能赢利”，一个团队要能创建一个好的盈利模型。第三便是“能落地式”，不论是总公司安排的工作中，还是你明确提出的念头，一旦建立之后就需要能够迅速执行落地。

在管理人员和一把手层面上上，是看“可不可以”、“是否会”、“能否”。最先“可不可以”这个事情，我举2个事例。新的希望在资金投入信息化的情况下，可能还在亏本情况，但是我们就是这个行业中最早使用SAP的企业之一，基本上在信息化建设上不断增加资金投入。此外大家也敢干“新鲜的仅卖当日”的24钟头鲜牛乳，这会对供应链管理规定是比较高的，那时候一个团队都快要被逼疯了，但是我们勇于倒逼自己。

但是如果你不容易，就别瞎敢。如果你是一个非专业，还胆量大，可能会把一个公司摧毁。

假如你不但会，还是一个贤能，那你一定能把这个事做到。

四、产品开发：勇于尝试，不以成败论英雄

在战略抉择恰当、经营思维创建、原始体制考虑清楚以后，产品开发反倒较为简单。换句话说，只要你肯做细致活、下工夫，就能做出顾客令人满意的好产品。

FBIF：2021年新乳业发布的新产品总体销售额奉献超过10%。你的产品研发和上线的方式是怎么样的？

席刚：最先一把手高度重视产品开发。一个好的经理，首先变成一个好的产品经理。

第二就是始终保持对市场形势的敏感性。不同时代的关键消费群体都不一样，每一代消费人群都有各自的要求、自己的兴趣、自己的观点领导者。我们应该可以深刻理解消费群体转变所导致的要求转变。

要是说具体方法，都大差不差，能用“大数据技术”，根据服务提供商集成化各大平台的信息，还可以通过“小数据”，例如公司内部数据信息，包含每个业务领域的盈利转变这些。

接下来就是产品人还是得真正意义上“来到一线”，去在各个渠道终端设备生意当场。很多时候会习惯性流行场景下的需要，可是场景下的转换，会问世许多潜在需求和新的技术提高机遇。

就像我们以往仅仅只是把牛乳作为早饭，可是当咖啡、奶茶饮品行业兴起时，乳制品变成了一种最主要的调料，这样的场景中出现了对乳制品极大的要求。像新乳业集团旗下的朝日唯品，就在那咖啡厅中越来越受欢迎。

FBIF：你们是不是有一套完善的产品研发方式呢？

席刚：就我个人而言，产品开发跑出不来三个维度，老品新做、洋为中用、潮牌快做。前两个都要很容易理解，最后一个潮牌实际上就是我们常说的“网红爆款”，这类产品务必拼速率。

FBIF：新乳业会如何判断一款产品成功和失败？假如某一大家长期来看好产品短期在市场上发展趋势并不是很好，你们能够如何看待这个事情？

席刚：这一非常简单，大家自己的个性是鼓励团队首先敢干、敢激流勇退。这一基础是企业方面不以成败论英雄。目前很多公司往往自主创新做不下去，是因为单纯以效果亩均。那样的话，谁还敢干呢？

实际上取得成功非常少，失败是较多的，我们想要获得最后取得成功，一直得先亲身经历许多不成功和放弃。

FBIF：我们可以看到新乳业上线了特别多新产品，例如活润复合益生菌晶球酸牛奶、味觉游记攻略新鲜凝酪这些。如何在市场中检测、什么地步能把一个产品引向更多的销售市场，这一节奏感你们是怎么掌握的？

新乳业一部分新产品

席刚：大伙儿最近几年常常科学研究元气森林的产品开发科学方法论，其实大多数食品行业都是差不多的都是这样，没什么神秘感。首先是市场调查、数据统计分析，并把新产品放进营销市场中认证，地区做成功了也积极向区域内的公司推广。大家其实蛮简单，并没有这么复杂。

想做“死”了，但是我们觉得正确的方向是正确的，有可能是时机不对，也有可能是精英团队操作失误，我就会再改版。假如纠正后再做一次还是没有做成功，大伙儿不敢相信生活中有将来了，那么我们把它停用。

FBIF：您现在会加入到产品决策中吗？

席刚：我早就不参加了，我不想装作看起来很年轻、装作了解90后、00后，你说什么是吧？我更重要的是掌握总体方位，随后充足权力下放精英团队去做。每一个新品发布前我也都是会品味，凭借自己的工作经验给一些优化措施，尽量给大家少犯错误。

五、新乳业未来的发展

总体来说，新乳业以往做对的事能够概括为：适度适地作出相对性正确战略抉择、用经营思维做公司、在初期计划好组织与业务中可持续发展的体制、果断但扎扎实实地开展产品开发。

那样，将来的新乳业会走向何方？大家都进行了简短提出问题。

FBIF：现阶段新乳业不论是商品、销售市场或是供应链管理合理布局都以营销市场为主导，后会有从地区往全国各地走的计划吗？

席刚：我觉得超低温乳制品的特征取决于它也是需要一个个部位进行深耕细作，难以根据一个工厂、一个品牌遍布全国。这一考验关键存在品牌认知度和供应链管理高效率两方面。

FBIF：新乳业对自己的定位是怎么样的？将来更多就会发展成一个以市场容量驱动综合型乳制品或食品行业，或是更多就会发展成一个以基本性科学研究驱动乳企？

席刚：明显是后面一种。现在的发展战略非常清晰，现阶段并不能一味追求规模增长，反而是更加重视高品质发展。大家以后会在产品研发上进一步提升资金投入，最终形成一些自已的堡垒，也会更多依靠数字科技改进客户的感受。新乳业致力于打造一家“科技驱动的世界级健康食品公司”。

由来：FBIF食品工业自主创新（ID： FoodInnovation），自主创新，深层，促进食品企业进步。

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